أربعة أنظمة مستودعات، ثلاثة أنظمة مالية، ومدير مالي غير سعيد.

المشكلة المُعلنة كانت التقارير: أربعة أنظمة مستودعات لا تُدمج في رؤية واحدة. التشخيص وجد غير ذلك. كل موقع مُستحوَذ عليه أبقى تعريفه الخاص للعمل المُنجَز، فلم تكن الأرقام مبعثرة فقط، بل غير قابلة للمقارنة.

وعلى الأرض، ثلاثة من المواقع الستة كانت تناول الشحنات الواردة مرتين، لأن عملية الاستلام تفترض تخطيطاً تغيّر قبل سنتين. لم يُخبر أحد النظام، ولم يخبر النظام أحداً.

وحّدنا التعريفات التشغيلية أولاً — العمل، الإنجاز، الاستثناء، استحقاق التكلفة — على المواقع الستة، بحضور مديري المواقع. استغرق ذلك سبعة أسابيع وبلا برمجيات.

ثم دمجنا على منصة واحدة بعملية استلام مشتركة، وأعدنا توزيع موقعين، وأعدنا بناء استحقاق التكلفة ليُعرف عند إنجاز العمل لا عند نهاية الشهر. وسارت إدارة التغيير كمسار عمل مستقل بمالك مُسمّى في كل موقع.

قلّلنا من تقدير حجم الصلاحيات التي كان على مديري المواقع التخلّي عنها، ورتّبنا ذلك الحوار متأخراً. في ارتباط مشابه سنعقد ورشة التعريفات في الأسبوع الأول، قبل أي حديث عن منصة، وسنطلب حضور الرئيس التنفيذي فيها.

وسنخصّص ميزانية أكبر لتنقية البيانات. الترحيل كان نظيفاً؛ أحد عشر عاماً من التاريخ وراءه لم تكن كذلك.